24 juillet 2020

Les RETEX avaient initialement été développés par l’armée pour réfléchir à l’adaptation des modes d’intervention et des équipements dans le cadre de ses interventions. Très structuré, il permettait de corriger les dysfonctionnements et de tirer parti des réussites pour que celles-ci puissent être reproduites ultérieurement.

Progressivement, les entreprises ont commencé à construire leur propre RETEX post-crise pour profiter de tous les enseignements acquis dans ces circonstances particulières.

L’expérience accumulée pendant une crise vaut des années de préparation à la crise via des exercices et la construction de plans. Mais cette expérience, qui est dans la tête des principaux acteurs de la crise, se perd rapidement après le retour à la normale. Un RETEX permet de formaliser efficacement ce qui a été appris et de corriger les erreurs commises.

Pour éviter que les RETEX ne se transforment en « discussion de salon », il est indispensable d’appliquer des méthodes précises à cet exercice.

La mémoire des évènements est faillible. Après quelques mois ne restent souvent dans la mémoire de chacun que les réussites. De plus, les tensions qui ont pu naître au sein des équipes de crise ont fini par s’apaiser, et les membres de la cellule ne souhaitent pas revenir sur ces épisodes.

Pour profiter à plein de la valeur d’un RETEX, celui-ci doit donc être organisé au plus vite après la fin de la crise.

Un RETEX additionnel, « à froid », peut également être organisé quelques mois ou un an plus tard pour s’assurer que les décisions qui ont été prises dans le cadre du premier RETEX ont bien été appliquées au sein de l’organisation.

Pour éviter que le RETEX ne se transforme en « discussion de salon » ou en exercice d’autosatisfaction, il est important qu’un travail de collecte d’information soit réalisé en amont :

• Analyse du timing des décisions
• Feedback de la part des personnes hors de la cellule de crise (métiers, fonctions support, etc.)
• Revue des mains courantes (si elles ont été tenues pendant la crise)
• etc.

Les personnes en charge d’animer les RETEX doivent idéalement des experts de la gestion de crise pour apporter leur connaissance des bonnes pratiques en la matière, et challenger efficacement les membres de la cellule de crise.

Idéalement, il s’agira d’un tiers qui pourra analyser la situation avec la tête froide, sans parti pris. Cette personne, choisie pour ses capacités d’écoute et d’analyse, mènera les entretiens avec des techniques d’interview spécifique permettant de faire émerger les points saillants et un cadre d’analyse pour passer en revue les principaux sujets de la gestion de crise.

Les RETEX peuvent faire ressurgir des tensions. Il est important d’objectiver les discussions grâce au travail préparatoire qui a pu être mené et de rappeler régulièrement que l’objectif n’est pas de point du doigt mais de faire profiter l’organisation de tous les enseignements de la crise.

Les sujets qui peuvent être abordés sont nombreux. Les entretiens préparatoires permettent de réaliser un filtre sur ceux-ci pour ne retenir que les plus importants.

Parmi les éléments qui peuvent être discutés :

• L’évènement en lui-même : Chacun a-t-il la même définition de l’évènement, des faits générateurs, des facteurs aggravants, de sa cinétique ?
• Remontée des alertes : L’alerte est-elle remontée suffisamment tôt ? A-t-elle été escaladée immédiatement au plus haut niveau ou s’est-elle perdue en route ? N’a-t-elle pas sautée d’échelons (ex : région). L’alerte était-elle suffisamment complète ? Celle-ci a-t-elle été analysée ? La cellule de crise a-t-elle été mobilisée suffisamment tôt ?
• Remontée de l’information : Tout au long de la crise, l’information sur le contexte de la crise remontée à la cellule était-elle complète, synthétique, de qualité, vérifiée ? La cellule de crise avait-elle en permanence un temps d’avance sur le reste de l’organisation ? Les problèmes rencontrés par les équipes terrains ont-ils été remontés ?
• Gouvernance de crise : Les membres de la cellule avaient-ils été sélectionnés en amont ? Etaient-ils représentatifs de l’organisation ? Avaient-ils été sélectionnés pour leur connaissance de l’entreprise et leurs soft-skills ? Ont-ils appréciés de travailler ensemble ? Avaient-ils une autonomie de décision par rapport au COMEX ? Etaient-ils suffisamment nombreux ?
• Niveau de préparation : Les membres de la cellule étaient-ils formés à la gestion de crise ? Avaient-ils connaissance des Plans de Gestion de Crise (PGC) et des Plans de Continuité d’Activité (PCA). Avaient-ils déjà participés ensemble à des exercices de crise ?
• Qualité des PCA : Les PCA ont-ils été utiles (clairs, synthétiques, opérationnels) ? Etaient-ils à jour ? Les objectifs de reprise de chaque activité critique étaient-ils cohérents et réalisables ? Les solutions dégradées mises en place ont-elle permis de limiter les dégâts ?
• Interactions avec les parties tierces : Les parties tierces ont-elles tenues le coup pendant la crise ? Le niveau de communication sur les difficultés était-il suffisant ?
• Obligations réglementaires : Les obligations ont-elle été respectées en temps et en heure ?
• Communication interne : Les messages diffusés en interne étaient-ils cohérents ? Suffisamment fréquents ? Trop fréquents ? Donnaient-ils des instructions précises ? S’appuyaient-ils sur le management intermédiaire pour être appliqué ? Si oui, le management intermédiaire a-t-il été suffisamment informé pour relayer les décisions ?
• Prise de décision : Les mécanismes de prise de décision (prise d’avis en interne, validations, etc.) ont-ils permis de prendre des décisions suffisamment rapidement ? Les décisions ont-elle été suivies d’action ? La mise en œuvre des plans a-t-elle été monitorée ? Sur base d’indicateurs pertinents ? Les rôles de chacun au sein de la cellule de crise et parmi les relais métiers étaient-ils suffisamment explicites ? Les décisions ont-elle été tracées ?
• Sortie de crise : La sortie de crise a-t-elle été actée ? Avait-elle été anticipée ?
• Enseignements liés au « business as usual » : Certains modes de fonctionnement ou processus mis en place pendant la crise peuvent-ils être conservés en temps normal car plus souples et efficaces ?

L’exercice n’a d’utilité que si les conclusions qui en sont tirées sont exploitées par la suite. La réunion de RETEX doit donc faire l’objet :

1. d’un compte rendu synthétique
2. d’un plan d’action
3. de feuillets de bonnes pratiques à diffuser en interne

En appliquant l’ensemble de ces recommandations, l’entreprise peut faire un vrai bond en avant en terme de gestion de crise et grandement accélérer la construction de PGC et de PCA efficaces.